中国企业已经进入全面转型的时代，但让人尴尬的是，所谓的“成功转型”往往只是阶段性的。如果不能着眼长远，锁定长远目标，逐步制定分步转型的战略，任何“天花板”都将“五月的到来在任何时候都宣告着企业生命的终结。任正非大约在20年前就开始担心这个问题。诚然，由于几次重大的市场战略更新和业务变化，华为已经能够从30年前的一个小作坊成长为全球通信领域的领导者。然而，作者关注的是：华为的转型这些举措反映了企业战略的调整。以郑飞为代表的华为领导层的“思维方式的巨大变化”是所有这些变革和创新背后的灵魂和源泉：华为的“与环境共生”理念对待客户：从“赚钱”到“为你省钱”华为是一家强调使命、愿景和核心价值观的企业。华为企业文化的第一条是“以客户为中心”“华为无线网络产品线营销与运营总裁邱恒曾举过一个例子：在通信行业，不同的技术标准和频段会衍生出不同的产品。一些电信公司需要使用多个技术标准，购买多台不同的机器，以满足消费者的需求。安装维护和后续维护成本甚至比单机更高。从厂家的角度来看，当然希望客户能多买几套产品，越多越好，因为越多，后期的服务费就越高。然而，华为没有选择这条道路。相反，它采用了逆向思维，并主动从电信提供商的角度开发了一种设备，可以将这些不同的技术标准集成到一台机器中，最终帮助客户节省50%的成本。“你认为华为是在赔钱还是在赚钱？”邱恒表示，短期内，这似乎是破坏自身财富的“失利之举”“，但从长远来看，如果客户付出了高昂的成本，失去了可持续发展的基础，企业的钱从哪里来？相反，如果企业帮助客户节约成本和资金，客户可以将这些钱用于其他投资和研发，推出新产品，并从消费者那里赚取更多的钱。当客户r有了更多的钱，他自然会回过头来，继续与企业合作，促进双方共同发展，共同成长。邱恒交代：当客户只能赚到一元钱的时候，他不能给他合作的企业一元钱。但如果客户能赚到5元，企业就有机会赚到2元甚至3元。这是一个非常简单的商业互利逻辑。产业链的上下游本来是一种互利共生的关系，但能看穿这一层真正以客户为中心的企业并不多。虽然一些公司表面上维护客户的利益，但一旦与自身利益发生冲突的关键时刻到来，这种“共生逻辑”就会被遗忘，我们唯一能做的就是保护自己。华为取胜的关键之一是改变思维，做好客户服务工作。“头在客户身上，屁股在领导身上，客户就是你的面包和黄油”，这是任正非经常对员工说的话。在他看来，大多数公司的腐败源于这样一个事实，即员工试图取悦他们的上级，而没有关注客户的需求。◆ 对待员工：从“雇佣你工作”到“你是老板”“早在1990年，华为就首次提出了内部融资和员工持股的概念。这是因为华为需要大量的资本来扩大市场和规模，需要大量的科研投资来与市场上的竞争对手竞争。作为一家民营企业，华为无法避免融资困难的尴尬。对于华为来说d其员工在当时，优先考虑内部融资是一种互利合作：以中国为例，内部融资不需要支付利息，避免了财务困境的风险，也不需要向外部股东支付更高的回报率；对于员工来说，它增强了他们的归属感和动机。此外，对于年度奖金不足以购买股票的员工，公司将帮助他们申请贷款购买股票。今年，英国市场和行业咨询公司Brandfinance发布了“2017年全球500强最具价值品牌排行榜”。华为的品牌价值为252.3亿美元，排名第40位，比去年高出7位。此外在Interbrand的“最佳全球品牌”和brandz发布的“全球100个最具价值品牌”中“在中国，华为的排名也在不断突破和大幅上升。华为从未上市，但据主要投资机构估计，如果华为上市，其市值将超过1000亿美元。对于那些过去用股权代替奖金来陪伴华为度过艰难融资期的员工来说，潜在的巨大利益是我肯定会进一步加强他们对华为的粘性。华为的股权战略是向员工开放98.6%的股权，创始人任正非只持有公司1.4%的股权。除了不能投票、出售或持有股份外，股东还可以享受股息和股票增值带来的利润。此外，每年赚取的净利润几乎100%都分配给了股东。这意味着公司的利益和员工的利益紧密联系在一起：在华为工作2-3年后，您就有资格获得分配和分红。华为实行“1+1+1”模式，即工资、奖金、奖金比例相同。随着资历和业绩的增长，奖金和奖金的比例将大大超过工资的比例。华为还有另一套“薪酬”“制度：在华为，只要你自愿提出辞职，就可以得到与你的资历相对应的补偿，最低20万元。如果你辞职后愿意留在公司，华为将再次聘用。虽然现有股份不变，但职位和资历将根据当年的业绩重新计算。这一制度导致华为集体辞职，引起轩然大波。但最终，华为员工辞职复职率高达90%。许多人想知道华为为什么没有上市？任正非的官方解释是，华为是在为自己的理想和目标而战，并不重视自己的利益。但恰恰相反，华为的理想和目标是一面旗帜，事实上，正是企业赋予的巨大利益，才真正让华为的“官兵”不顾一切地投入战斗。在员工福利制度方面，华为很少达到这一水平。◆ 对待竞争对手：从“杀你”到“合作共赢”，华为早期是一只典型的本土狼，始终强调自己的中国特色。华为过去的竞争思维是“赢家通吃”。早期，所有与华为合作的企业都遇到了人才或技术问题。这使华为在增长中获得了一些优势，但也失去了许多合作伙伴和机会。在中国移动市场，华为有一个宿敌“”爱立信、华为和爱立信已经斗争了20年，但华为一直处于劣势。这与两家企业的商业模式有关：爱立信专注于为通信运营商制定商业计划和提供运营解决方案，而华为的定位仍然是销售产品。因此，即使在当时，华为也对爱立信恨之入骨，无法撼动其市场地位。后来，任正非改变了主意。他指出，企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。为什么恐龙灭绝了？为什么熊猫濒危了？因为它们不能适应环境

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